* BEST Hovedside
* BEST Strategi &
.. forretningsutvikling

* BEST Org. utvikling
* BEST Executive Search
* BEST Karriere
* Rådgivere
* Referanser
* Nyttige innlegg/linker
* Kontakt oss
* Tips en venn

Når karrierekurven flater ut

Det brukes et uttrykk om ledere som har møtt et visst punkt i sin karriere, og som ikke kommer lenger: De er på ”platået” – de har nådd sitt platå, og gjør ikke lenger særlig nytte for seg. De har gått lei. Hva skal man gjøre for å unngå en slik situasjon?

Kapittelet går nærmere inn på dette.


”Mange havner uvilkårlig på et nivå med begrensede muligheter til ytterligere forfremmelse”


Det kan ikke akkurat kalles livslang ansettelse, men det er et faktum at flesteparten av lederne i større selskaper blir værende der gjennom hele sin karriere – og mange tilbringer de siste 10-20 år på ”Platået”. Og den nakne sannhet er at selv om mange på sitt platå fremdeles er produktive, er det mange som ikke er det. Se bare på følgende to eksempler:

Eksempel 1

I en alder av 53 år synes Jørgen det er et ork å gå på jobben. Ukens høydepunkt er når han kan samle sine nærmeste underordnede til fredagslunsjen. Han er nok likevel litt bekymret, fordi disse lunsjene har hatt en tendens til å bli en aldri så liten fuktig seanse for ham. Han vet at de ikke er særlig bra for helsen eller for hans omdømme i investeringsselskapet der han arbeider med tittel av direktør.

   Men hvorfor bry seg særlig med selskapet lenger? Han har mottatt nålen for 25 års tjeneste, men ingen som betyr noe har noen interesse for hans meninger eller forslag. Så lenge han gjør jobben sin noenlunde tilfredsstillende – for ikke å si så vidt tilfredsstillende – er det ingen som kommer til ham for å diskutere noe eller høre hans mening.

Eksempel 2

Alf er salgsdirektør i et forsikringsselskap, med en stilling han har hatt de siste elleve årene. 

I en alder av 51 år har han den direkte ledelsen av 15 salgsfolk. I tillegg ser han på seg selv som et viktig medlem av ledergruppen. Og, han snakker ofte med leder for strategi og utvikling.

   I likhet med sine salgsdirektørkolleger ansetter og lærer han opp nye selgere. Han setter spesielt stor pris på kontakten med disse unge, nye salgsfolkene. Han smiler ved tanken på en replikkveksling han hørte mellom to av disse, som sa at Alfs begeistring og påvirkning inspirerte dem i jobben.

Selvsagt ønsker toppledere seg ledere av Alfs støpning, som er oppglødd og inspirer sine medarbeidere. Likevel sitter de ofte med ledere av typen Jørgen – frustrerte og bitre. Hvor mange potensielle Jørgen ' er finnes det? I et av verdens største dataselskaper er 50-60 prosent langtidsansatte. I et av verdens største selskaper General Electric er problemet enormt: Av 83.000 GE-ledere har mer enn 11.000 vært der i over 30 år, 26000 har vært der i over 20 år, og mer enn 48.000 har vært der i 10 år eller mer. En tredjedel av disse lederne er altså inne i den siste halvdelen av sin karriere. Og etter hvert som baby-boomen slår ut i de modne årsklasser, vil flere og flere av dagens ledere nå det punkt hvor de ikke lenger gjør fremgang.

   Mange unge ledere blir værende i det firmaet de begynner i, frem til pensjonsalder. I en bedrift som SONY, som i de senere år gjennomgått omfattende strukturendringer, er andelen av ”livsvarige” ledere fremdeles høy – omkring 70 prosent.

   Selvsagt finnes det mange ledere som går frivillig for å søke seg grønnere beite, og med suksess. Et fåtall andre blir bedt om å gå på grunn av dårlig arbeidsutførelse. Men for mange ledere havner etter hvert på et nivå med begrensede muligheter til forfremmelse. I den siste halvdelen av deres karriere er det for mange som havner på ”platået”, de har opplevd sin siste forfremmelse. Det vil hende med både Jørgen'er og Alf'er. Men å stoppe opp på denne måten behøver ikke bety at man må gå helt i stå.

  Altfor ofte vil toppledere se på slike stagnerte ledere som paria, som de helst vil kvitte seg med. Det disse topplederne glemmer, er at disse ansatte med lang og tro tjeneste ofte danner selve ryggraden i den organisasjonen som trutt og jevnt sørger for at resultatene kommer. Istedenfor å fundere på hvordan de skal bli kvitt disse menneskene, bør toppledere stille seg et annet spørsmål: Hvordan kan vi få dem til å bevare begeistringen, arbeidslysten og motivasjonen i den andre halvdel av karrieren sin? Hva kan gjøres på et tidlig tidspunkt for å unngå at de skal gå lei?

   Det vi skal ta for oss i dette kapittelet, er for det første hva grunnene er til at en karriere skranter, og for det andre hva toppledelsen kan gjøre for å sikre at den skaper flere Alf'er enn Jørgen'er.

   La oss begynne med å se på en japansk undersøkelse som kan hjelpe oss til å forstå hvorfor noen ledere som har nådd sitt platå, bevarer sin entusiasme og arbeidskraft, mens andre går i stå og utfører kun det som må til for å beholde jobben.

Fremdeles med – eller gått lei

Det selskapet som ble undersøkt, ansatte sitt ledende personell direkte fra universiteter og høyskoler, under den forutsetning at de ville komme til å bli i selskapet helt frem til pensjonsalderen. De 30 tekniske sjefene som var med i undersøkelsen, ble ansatt i årene 1970 til 1980. De ble valgt ut til undersøkelsen dels fordi de var typiske representanter for konsernets ledere, og fordi de i 1995 – da undersøkelsen ble gjort – hadde gjennomgått tre stadier i sin karriere: Tidlig (21 til 30 års alder), midtkarrieren (31 til 40 års alder) og senkarriere /platået (41 og over).

   I 1995 hadde disse lederne fra 15 til 25 års tjeneste, og de hadde delt seg i to distinkte grupper med forskjellig innstilling til jobben og selskapet. Noen av dem var svært opptatt med arbeidet sitt og bedriftens fremtid. De var aktivt med og entusiastiske. En avdeligsleders uttalelse var typisk: ”Jeg har utviklet karrieren min i denne bedriften ved at jeg hovedsakelig har gjort ting som har bidratt til dens fremgang. Jeg har hele tiden vært oppmerksom på hvilken min betydning min innsats har hatt for totalresultatet. Min måte og handle på stemmer helt overens med de verdiene bedriften bygger på”.

   I motsetning til dette viste den andre gruppen passivitet. Selv om disse lederne ikke var totalt utilfredse med sin situasjon, uttrykte de ikke noe spesiell entusiasme eller interesse for verken jobben eller bedriften. En typisk uttalelse:

   ”Når jeg ser tilbake på det jeg har drevet med i laboratoriet, kan jeg ikke se noe som har gitt meg teknologisk spesialkunnskap som har fått meg til å føle meg spesiell. Jeg har gjennomført mange forsknings- og utviklingsprosjekter, men samtlige av dem har vært av underordnet betydning og vanskelige å skilte med. Jeg er fornøyd med min nåværende jobb og lønn, og ønsker ikke noen ny jobb.”

Hva er det som gjør at innstillingen kan bli så forskjellig? Siden sjansen til forfremmelse for lederne i begge gruppene var praktisk talt null, må mye av svaret ligge i hva de hadde opplevd i det tidlige- og midterste fase av deres karriere.

 

”Min interesse for denne jobben bleknet ganske raskt”


I sentrum av virksomheten

Den mest utslagsgivende forskjellen mellom den engasjerte og den passive lederen var hvorvidt de i begynnelsen av karrieren hadde arbeidet sentralt i virksomheten.

En av de engasjerte lederne husket hvordan den første tiden hadde vært:

   ”Først ble jeg plassert i en produktdivisjon. Et år senere ble jeg overført til sentrallaboratoriet, der jeg ble med på utviklingen av et nytt produkt. Jeg hadde ansvaret for en elektronisk komponent, som jeg hadde utviklet det året jeg var i produktdivisjonen”.

   ”Jeg rapporterte direkte til toppsjefen for laboratoriet, når som helst jeg følte behov for det og ønsket det. Jeg rapporterte hver uke til toppsjefen for divisjonen. Jeg hadde ansvar for kostnader, investeringer osv i tillegg til det teknologiske”.

   ”Jeg var ferdig med å lage en viktig komponent som ville føre til større fortjeneste for selskapet”.

En av de passive lederne beskrev sin første tid slik:

   ”Den produktforbedringen jeg holdt på med, var av mindre betydning for avdelingen, og jeg var bekymret for at det jeg gjorde, ikke skulle bli synlig nok. Jeg misunte kollegene mine som ble ansatt samtidig med meg og som fikk arbeide med utviklingen av hovedproduktet i avdelingen.

Etter hvert som de avanserte fra ingeniører til seksjonsledere, gikk det mer og mer opp for dem hvor viktig det var å befinne seg i sentrum av virksomheten for å holde begeistringen oppe. En avdelingssjef minnes:

   ”Toppsjefen for laboratoriet satte meg på et fellesprosjekt til flere produktdivisjoner, for å utvikle en ny elektronikkomponent. På den tiden var selskapet i ferd med å innføre en ny strategi som gikk ut på å utfordre markedslederne på dette området. Den nye komponenten skulle være et nøkkelprodukt i denne kampen om markedsandeler. Omsider ble vi ferdige med det nye produktet, og som kundene tok veldig godt i mot. Det viste seg at de salgsprognosene jeg hadde satt opp da prosjektet startet, slo til som bare det. Jeg følte at jeg var med på å skape en ny fremtid for selskapet”.

Se på hans uttalelse i kontrast til denne:

   ”Min oppgave som seksjonsleder i laboratoriet var å lede arbeidet med å måle elektroniske karakteristikker av materiell og produkter som ble fremstilt andre steder i laboratoriet. Hensikten med dette var simpelthen å sile ut materialer og produkter som ikke holdt mål, ikke å forbedre dem. Man kan si jeg drev og rettet opp andres feil. Min interesse for denne jobben bleknet ganske raskt. Faktisk var de teknologiske problemene jeg måtte hanskes med ganske vanskelige, og de som hadde forårsaket dem kunne neppe ha løst dem selv. Jeg fortsatte i jobben fordi jeg nå engang hadde fått den tildelt, men jeg brukte stort sett bare fysisk energi på den”.

Det som er klart bestemmende for hvordan en leder beholder sin entusiasme og firmalojalitet også i denne siste delen av deres karriere, er deres erfaring og opplevelser fra den tidligere del av karrierestigen. I en japansk bedrift, der pengemessig belønning – og i stor grad også forfremmelse – baseres fullstendig på ansinitet, er det ikke overraskende at det for disse lederne er viktig å få de ”riktige” jobbene.

   Det å bli tildelt de ”riktige” jobbene for hvert trinn i karrieren, bidro også til å få dem til å føle seg betydningsfulle for organisasjonen – og følgelig bli positivt innstilt til bedriften.

   Og ikke minst: De foregående jobbene hadde fått dem til å bli sikre på seg selv, og innstilt på å ta imot stadig nye utfordringer. De som beholdt sin entusiasme snakket hele tiden om at de hadde befunnet seg i sentrum av virksomheten og begivenhetene hele tiden.

   Deres mistilpassede kolleger satt igjen med andre erfaringer. I de tidlige stadier av karrieren hadde de ikke hatt slike tilfredsstillende jobber. De var i og for seg blitt vurdert som mindre flinke enn de vellykkede kollegene sine; de hadde simpelthen hatt mindre flaks da jobbene skulle fordeles. Det ble til at de følte seg utenfor. De reagerte ved å komme på arbeid og gjøre det som var ventet av dem, men de manglet entusiasme. At de ikke åpent uttrykte misnøye over sin skjebne, har sannsynligvis sammenheng med den japanske bedriftskultur, der de ansatte skal være lojale mot sin arbeidsgiver og ikke kritisere ham.

Viktigheten av å være likefrem

Hva forteller de japanske ledernes erfaringer oss om Jørgen og Alf? Man skal naturligvis være klar over at det finnes klare forskjeller mellom Norsk og Japansk måte å utnytte de menneskelige ressurser på. I de fleste norske selskaper er lønnsøkninger og forfremmelser nøye knyttet til prestasjoner; i Japan er de ikke det. Og i Norge er folk vant med at de en gang i året kommer till medarbeidersamtale hvor de får høre hva sjefen synes om deres prestasjoner i året som har gått. I Japan forekommer ikke dette. Ved første øyekast kan det se ut til at forskjeller som dette svekker det vi fremholdt om hvor viktig det er å få de ”riktige” jobbene tidlig i karrieren. Men ved nærmere øyesyn vil vi oppdage at nøkkelen til å få norske og vestlige ledere til å forbli entusiastiske er den samme: Gi dem en rolle i sentrum av begivenhetene.

La oss vende tilbake til Jørgens og Alfs tilfeller for å belyse dette nærmere.

Jørgen

Jørgens historie i investeringsselskapet viser hvordan hans utilpasshet fikk utvikle seg. Han begynte i firmaet i en alder av 27 år, etter å ha gjort seg ferdig med skoler og militærtjeneste. Da han ble 34, ble han nestkommanderende ved en filial. Der ble han værende i 10 år. Etter 5 år hadde han gjentatte ganger spurt om hvordan sjansene var til å bli filialsjef. Men han fikk aldri klare svar. Ingen sa at han ikke kom til å få jobben, men det var heller ingen som kom med positive svar. Omsider, da han var 44 år, fikk han en litt høyere regional stilling, og noen år senere ble han endelig avdelingsdirektør. Hele tiden hadde han fått normale lønnstillegg.

   Uheldigvis for Jørgen og for bedriften var avdelingsdirektørstillingen ikke noen sentral stilling. Ingen planla at det skulle bli slik. Toppledelsen hadde egentlig regnet med at Jørgen og flere andre med tilsvarende bakgrunn skulle spille en sentral rolle i utbyggingen av et landsdekkende nettverk av filialer, og trene opp nye folk. Men ethvert som markedet utviklet seg og selskapets organisasjon tok form, ble det til at filialkontorene kom i sentrum for det som skjedde. Hovedkontoret, der Jørgen og hans kolleger nå satt, ble på en måte utenfor. Onde tunger ute i felten omtalte Jørgen og hans kolleger som ”Dinosaurer”.

   Når vi har intervjuet stagnerte ledere som Jørgen, har vi erfart at de har svært mye til felles med sine japanske kolleger. De føler at de lønnsmessig sett har fått en rettferdig behandling, og at de på papiret har oppnådd titler som virker tilfredsstillende. Men de savner følelsen av å bety noe, å ha en stilling som teller. De har havnet på en hylle der de blir passive og uinteresserte, og hvor deres arbeidsutførelse ligger langt under det de egentlig er i stand til å prestere.

Alf

For Alfs vedkommende er det helt åpenbart hvor stor betydning det har hatt for hans entusiasme å ha vært i sentrum av begivenhetene, der han nå sitter i sin stilling som salgsdirektør for de største kundene i Norge. Etter militærtjeneste i Sydvarangerbataljonen mot russergrensen, tok han seg jobb som selger i Oslo. I denne tiden ikke bare trivdes han i jobben, men tjente også gode penger. Av og til streifet tanken ham om hvordan det ville være å finne et annet firma å jobbe for, men ikke på noe tidspunkt var han egentlig på utkikk etter noe annet.

   I en alder av 35 år ble han gjort til leder for en gruppe med spesialsalg- og markedsføring i Skandinavia. Denne stillingen hadde han i 6 år. I denne perioden lærte han at han hadde gode evner i å lede mennesker, og han likte godt at han hadde fått utvidet ansvar. Denne spesialgruppen gjorde det så godt at Alf begynte litt å drømme om å kunne bli toppleder en dag.

   Alfs tyngste tid i selskapet kom da han forsto at han aldri kunne bli toppleder. Da han var 40, levde han fremdeles i håpet, til tross for at adm. direktør gjorde det klart at det ikke ville bli aktuelt. Da han ble bedt om å overta sin nåværende jobb, visste han med seg selv at enhver rest av håp om å bli toppleder var fullstendig urealistisk.

   Så skuffet han enn hadde vært i denne tiden, gjenkaller han nå i erindringen mange positive elementer. Det mest positive var at ledelsen, inklusive sjefen for den divisjonen han arbeidet i, hadde gjort seg umake med å forklare ham ordentlig hvorfor avgjørelsen måtte bli som den ble; de hadde virkelig tatt seg den tiden som var nødvendig for å gjøre dette. I den forbindelse hadde de fremhevet hvor stor betydning det hadde for selskapet at han at han passet sin daværende jobb så fremragende. I ettertid forstår han at dette ikke var pisspreik, men virkelig det de mente. Og han vet fra deres senere kommentarer, og gjennom måten de har behandlet ham på senere, at han har vært en sterk bidragsyter til selskapets vekst.

   Når han ser fremover, ønsker han virkelig å fortsette som han gjør i dag. Han synes det er spennende å komme på kontoret, å bygge forretningen videre oppover, og å se hvordan de yngre medarbeiderne utvikler seg, og lar seg utvikle. Hans egentlige reelle bekymring er faktisk hvordan han vil komme til å greie å tilpasse seg som pensjonist, når den tiden kommer.

To viktige forhold slår en når man ser på Jørgens og Alfs situasjon: Mens begge har klatret så høyt opp i organisasjonen som de kan, så føler den ene seg ubrukt og uønsket, mens den andre føler seg betydningsfull og begeistret. På samme måte som de japanske entusiastiske lederne, befant Alf seg fremdeles i sentrum av begivenhetene, od dette fikk ham til å beholde gløden. Videre hadde hans sjefer vært omsorgsfulle da de fortalte ham om de begrensede utsikter han hadde i den videre karrieren, noe som hadde hjulpet ham i å komme gjennom denne perioden uten å sitte igjen med følelse av bitterhet.

   For Jørgen var situasjonen motsatt. Han følte seg utenfor begivenhetenes sentrum og ingen hadde snakket med ham om utsiktende fremover.

 

”Det er urealistisk å tro at alle stagnerte ledere  kan gjøres motiverte igjen”

 

Hold fakkelen tent

Det er urealistisk å tro at alle stagnerte ledere kan gjøres motiverte igjen. Mange er skuffet over at de ikke har blitt fortalt hvordan de ble vurdert. Andre kan være blitt så utrøstelige på grunn av tidligere skuffelser, virkelige og innbilte, at det ikke lar seg gjøre å vekke gnisten i dem igjen.

   Vi går imidlertid ut fra at de fleste ledere som har havnet på stagnasjonshyllen er i stand til å utføre det de skal gjøre, og at de har et noenlunde tilfredsstillende ”rulleblad”. Selv om de ikke lenger er kandidater for høyere stillinger, har de vært – og er – forholdsvis tilfredse med sitt bidrag og arbeidsinnsats. De er verken psykisk eller arbeidsmessig mistilpassede.

   Åpenbart har erfaringene og opplevelsene i den tidlige del av karrieren meget stor betydning for hvordan ledere ser på både seg selv og selskapet før de når sitt platå. Mange opplevelser og erfaringer har betydning, men det er særlig to som er spesielt betydningsfulle:

1)      Åpenhet fra overordnedes side om vedkommendes karrieremuligheter

2)      Tildelig av sentrale og utfordrende jobber

Noen av de anbefalinger vi kommer med her, er ment å bidra til å hindre at ledere ”slukner” tidlig i sin karriere, inklusive det tidspunktet de oppdager at de har nådd sitt platå. Andre går ut på å få ledere til å bevare sin entusiasme etter at de har nådd platået sitt.

Fortell sannheten

Behovet for åpenhet oppstår allerede på det tidspunktet potensielle lederemner blir kontaktet ved universiteter og høyskoler. Det er forståelig, men uheldig at rekrutteringsfolk fra selskapene har en tendens til å gi studentene et for rosa bilde av virksomheten sin og de muligheter den gir. Mange skaper urealistiske forventninger om hvor langt de nyansatte kan nå. Denne forventningen etablerer en slags psykologisk kontrakt som den nyansatte kan bære på i årevis. Hvis ”kontrakten” blir brutt, kan selskapet miste hans/hennes tillit.

   I et selskap vi kjenner godt, brakte en leder inn tre lysende stjerner og fortalte dem at de ville få tilgang på rikelige ressurser i de prosjektene de skulle utvikle. Etter hvert som tiden gikk, forsto de tre nykommerne at de fikk mer og mer av avdelingens rutinearbeid. Da deres sjef sluttet, avslo etterfølgeren å sette dem på spesielle  prosjekter, og de tre stjernene sluttet å skinne. Nylig sluttet to av dem.

   Altfor ofte unnlater ledere å gi sine underordnede klar beskjed om deres prestasjoner og fremtidsutsikter. Som vi så i forbindelse med Jørgen, kan en slik mangel på informasjon føre til en følelse av å ha blitt urettferdig behandlet.

   Hva verre er: Vi har observert mange ledere, som lenge etter at deres overordnede har ”lagt dem på hyllen”, fortsatt tror at de vil bli forfremmet. Etter hvert som det gradvis går opp for dem at det aldri vil skje, blir de bitre og skuffet fordi ingen har tatt dette opp med dem og snakket åpent ut om forholdene. I Alfs tilfelle så vi at forholdet ble tatt opp, og som resulterte i at Alf tross alt følte seg tilfreds fordi han ble forklart grunnene til at han ikke kunne bli toppleder.

   For toppledere er det spesielt viktig å være åpne og ærlige overfor sine underordnede når disse befinner seg midtveis i sin karriere – et tidspunkt hvor folk er opptatt også av andre sider i midtveiskrisen: Ekteskapsvansker, aldring og død, barna som flytter ut etc. Toppleder kan selvfølgelig ikke løse slike problemer for sine underordnede, men de kan og bør hjelpe dem til å innse at karrieren er i ferd med å flate ut.

En leders historie

I ett tilfelle møtte vi en leder for en mindre divisjon hos en større produsent av forbruksvarer. Han begynte å føle seg urolig og rastløs og mente han hadde små utsikter til å bli leder for en av de større divisjonene. Han hadde 28 år bak seg selskapet. Han frustrasjon og skuffelse ble etter hvert såpass følbart at han gikk til et lederutvelgelsesfirma, som etter noe tid kunne tilby ham en annen stilling utenfor selskapet. Men han var likevel så usikker på hva han skulle bestemme seg for, at han gikk til sjefen sin for å snakke om dilemmaet.

Hans sjef forteller hvordan det forløp:

   ”Jeg ble livende redd da situasjonen gikk opp for meg. Jeg ville ikke miste ham. Men samtidig ble jeg skremt ved tanken på å måtte fortelle ham at aldri ville bli satt på noen høyere stilling enn den han hadde, fordi vi hadde gjort oss opp en mening om at han ikke var dyktig nok til det. Ikke desto mindre var vi fullt ut tilfreds med måten han gjorde jobben sin på. Jeg tok meg tilslutt sammen og fortalte ham dette. Deretter snakket vi lenge om fordeler og ulemper ved det tilbudet han hadde fått fra headhunterfirmaet. Men det ingen av oss var klar over på dette tidspunktet, var at min åpenhet allerede hadde løst dilemmaet hans.

   Dette fikk jeg vite neste dag, da han ringte og spurte om jeg ikke kunne komme hjem til ham og hans kone til middag. Begge takket de meg for å ha kalt en spade en spade, og de sa begge at han ønsket å fortsette hos oss. Straks han hadde forstått hvordan jeg og andre så på ham i stillingen, gikk det opp for ham i hvor stor grad han følte seg knyttet til selskapet, og at hans frustrasjon, som førte til jakten etter en stilling et annet sted, skyldtes mangel på kjennskap til hvor han selv sto”.

Åpenhet hjelper folk til å innse og akseptere det faktum at de ikke kommer til å avansere videre, men det behøver ikke skje på en så dramatisk måte som i dette tilfellet. Som en hovedregel bør topp- og linjeledere bruke flere måneder på å informere den underordnede om situasjonen, og samtidig vise stor tålmodighet med å gi vedkommende tid til å fordøye saken.

   På den annen side er slik åpenhet slett ikke lett å praktisere. Ledere på høyere nivåer synes det er vanskelig å avspore karrieren hos en underordnet. Ingen liker å foreta en definitiv bedømmelse av en annen persons fremtidsutsikter. Man får skyldsfølelse når man kommer med slike erklæringer. Mange vil bli engstelige for at de vil slutte, som vi så i ovennevnte eksempel. Noen vil gjøre alvor av å finne seg en annen jobb naturligvis, men en større fare er det at mangel på åpenhet vil kunne føre til at vedkommende mister motivasjonen, selv om han/hun fortsatt blir værende.

   Det er atskillig lettere å  være åpen overfor de ansatte på deres kritiske punkter i deres karriere, dersom allerede fra begynnelsen av har sørget for å ha et åpent forhold til dem. Ledere bør ha som kardinalregel å ha regelmessige samtaler med sine underordnede om deres arbeidsutførelse, utsikter og forventninger fra begge sider. Hvis man har slike samtaler jevnlig gjennom flere år, vil det nødvendigvis oppstå en gjensidig tillit som gjør det lettere for leder å ta opp – og for den underordnede å akseptere – at et vendepunkt i karrieren har inntruffet. Et slikt kontaktforhold kan i sterk grad hindre at man utvikler ledere som mister entusiasmen sin i jobben.

Utfordring gjennom gode jobber

For å forstå enda klarere hvorfor utfordringer er så viktige, kan vi se nærmere på den psykiske tilstanden hos ansatte som når 40- og 50 års alderen. Siden de på dette tidspunktet har innsett at de ikke vil avansere særlig videre, vil utfordringene for dem måtte ligge i den jobben de allerede sitter i. Dette betyr at de ønsker å bruke sin dyktighet og ekspertise som de har utviklet opp gjennom årene.

   Hvis de dessuten har arbeidet i sentrum av virksomheten i mange år, vil de føle ytterligere tilknytning til selskapet. Og det er når folk identifiserer seg med virksomheten at de legger vekt på å være med på utviklingen av neste generasjons ledere og andre medarbeidere.

”Hva vil jeg etterlate meg som vil være til hjelp for neste generasjon og barna mine?”

Konklusjon

Med denne bakgrunnen kan vi trekke opp 3 retningslinjer som kan være til nytte:

1)  Fortsett med å tildele meningsfylte arbeidsoppgaver. Vi så dette også når det gjaldt de tidlige stadier i karrieren, men i denne fasen er det andre aspekter som må vektlegges. For det første  er det viktig å tildele oppgaver hvor vedkommende  kan anvende både faglige erfaringer og kvalifikasjoner, og sine evner som leder. Jørgen ville ha blitt mye mer engasjert, dersom han hadde kunnet bruke sine evner som rendyrket investor. Og på samme måte ville de passive japanske lederne ha følt seg mye mer engasjert hvis deres akkumulerte tekniske viten hadde kunnet komme til anvendelse. Problemet er at det i mange selskaper er lederjobbene som danner den hierarkiske status og delaktighet i de sentrale aktivitetene.

   Vi foreslår at topplederne erkjenner og belønner de faglige bidrag og prestasjoner som stagnerte ledere har ytet. Et stort luftfartsselskap bruker for eksempel eldre tekniske mellomledere som rådgivere i engineering-gruppene.

   En måte å skape nye utfordringer på – om ikke nødvendigvis mer viktige oppgaver – er å innføre jobbrotasjon på samme nivå. En regionssjef kan for eksempel bli overført til en annen region, hvor han/hun møter nye kunder og kundeproblemer, og nye mennesker å lede og utvikle. Utfordringen ved å lære og å håndtere nye situasjoner kan gjøre den samme type oppgaver mer spennende. Uansett hva toppleder legger i uttrykket ”…tildele meningsfylte oppgaver”, må ledertråden være å finneoppgaver som gjør at vedkommende får bruke sin erfaring og kunnskap til å bidra med noe.

2)  Oppmuntre til å delta i avgjørelser og aktiviteter. Her er det to ting vi har i tankene:

   For det første, gi vedkommende så stor frihet og selvstendighet som mulig i utførelsen av oppgavene sine. Få dem til å ta beslutninger, basert på sine oppsamlede erfaringer og kunnskaper.

   For det andre, finn måter å utnytte  vedkommendes erfaring og kunnskap på som går ut over den egentlige jobben de sitter i. Deltakelse i prosjektgrupper eller komiteer er et eksempel. La oss si at du skal oppføre et nytt tilbygg. Hvorfor ikke la stagnerte ledere delta i planleggingen? Deres erfaring og innsikt kan vise seg meget verdifull, og det å delta vil gi dem følelsen av å telle med. Hva slags oppgave de får, er ikke den kritiske faktoren. Det som er viktigere, er at toppledere søker etter muligheter til å få stagnerte ledere til å komme med reelle bidrag til organisasjonen.

3)  Legg forholdene til rette for opplæring, veiledning, coaching og mentoring. Fordi eldre ledere identifiserer seg med selskapet og har tankene rettet mot den neste generasjonen, kan de settes på oppgaven å lære opp og veilede yngre som er på vei oppover. Fordelen for de unge som får slik veiledning er åpenbar. Men enda viktigere i vår sammenheng er den psykologiske positive virkningen en slik oppgave får for stagnerte ledere. Ved å bidra på denne måten får de følelsen av å bety noe viktig for selskapets fremtid – i det selskapet de har viet så mye av sitt liv.