* BEST Hovedside
* BEST Strategi &
.. forretningsutvikling

* BEST Org. utvikling
* BEST Executive Search
* BEST Karriere
* Rådgivere
* Referanser
* Nyttige innlegg/linker
* Kontakt oss
* Tips en venn

Klar til vekst, men hvor er kompetansen?

Dersom selskapet ditt igjen er i vekstmodus kan vi gi deg noen råd når det gjelder å leie, utvikle og finne ny kompetanse for å gjenopprette din normale styrke.

Vi har merket oss at en del selskaper innen noen bransjer fremdeles nedbemanner selv om det synes klart at den stadige nedskjæringen på mellomledernivå i produksjonsindustrien de siste 15 år nå ser ut til å ha nådd slutten.

De fleste av oss kan også være enige om at de økonomiske resultatene av denne politikken har vært positive. Den synlige nytten av disse aggressive reduksjonene (godt hjulpet kan vi si av svakere fagforeningsaktivitet, sterkt forbedrede systemer, reell vekt på global strategi, og annen forbedring innen ledelsespraksis) har vært vekst i lønnsomhet. En nøktern leder burde imidlertid se at noen mer langsiktige, motsatte mønstre begynner å ta form, spesielt det at siden norske produsenter har skåret inn til beinet og blitt mer konkurransedyktige på verdensmarkedet, så endrer forretningsmiljøet seg rundt disse industriene. For eksempel stilles det større krav til forretningsressurser, spesielt de menneskelige, enn det som er tilgjengelig. På pluss-siden åpner det seg alternative markeder, som tidligere ikke var tilgjengelige. Kort sagt, ”downsizing” undergravde selve prosessen ved at flere muligheter åpnet seg og medførte behovet for vekst og vekstplanlegging – begreper som disse bransjene ikke har hørt mye om de siste årene.

Mens det alltid vil være noen indikasjoner på økonomisk utflating i fremtiden, så tror jeg de fleste forretningsfolk vil være enige i at vinden har snudd nok en gang. Etter det som har vært en lang tørkeperiode er det nå vekt på vekstplanlegging rundt omkring i konsernene. Selv nå ser det ut til at en vekstrettet atmosfære ser ut til å ta over fra en ”overlevelses”-mentalitet fra nyere tid, og ganske mange produsenter kan realistisk planlegge for utvidelse for å imøtekomme langsiktige muligheter til fortjeneste

Tvilsomme premisser

Dersom det er riktig at en slik ”tidevannsendring” er på gang, og det tror vi den er, så må også premisser som er blitt vedtatte sannheter i løpet av de siste årene også endres.

  • ”Arbeidskraftplanlegging vil si å holde personalet på et minimum.” La oss huske at den overlevelsesorganisasjonen alle har jobbet så hardt for å oppnå er nettopp det – i utgangspunktet en midlertidig gruppe egnet til å hjelpe deg overleve det neste år eller to. Det er svært lite fleksibilitet i slike organisasjoner, og det er typisk at det i slike organisasjoner finnes store alders- og kompetansekløfter.
  • ”Vi skal jakte på ny leder når vi kommer så langt. Vi kan ikke gjøre noe annet akkurat nå.” De av oss som jobber i rekrutteringsbransjen er svært glade i denne tenkemåten, men er det i din beste interesse å ha denne holdningen? Akkurat nå er det sannsynligvis ikke det.
  • ”Overbelast ledelsen med arbeid for å tvinge fram effektiv tidsbruk og innsats. Forvent at linjeledere gjør det meste av sitt eget personalarbeid.” Slike taktiske utspill kan være en vinner på kort sikt, men det har sine begrensninger. Det gir ikke rom for vekst. God vekstplanlegging krever masse tid og energi som linjeledere rett og slett ikke har. Og på et tidspunkt vil det virke mot sin hensikt, sannsynligvis når du minst venter det.

Organisatoriske virkninger

Dersom det skal bli et mer dynamisk forretningsmiljø i tiden fremover, som kan bestå over lengre tid, vil vinnerne de neste ti årene være de som justerer sin tenkemåte tidlig i løpet.

Det er selvsagt mange sider forbundet med å utvide for å imøtekomme forretningsmuligheter, men et emne som krever at en vier det oppmerksomhet tidlig i prosessen er: Hordan skal en organisere et selskap for å utnytte denne utfordringen? Hvem vil lede alt dette i morgen og i fem år framover? For eksempel kjenner vi til noen store selskaper, som alle gjør det bra, som ikke har den ringeste idé om hvor de skal hente de 10-15 nye nøkkel-lederne de kommer til å trenge om tre til fem år bare for å opprettholde nåværende medgang, langt mindre hva som ville trenges for et mer ambisiøst vekstprogram.

Finnes det en generell erkjennelse av disse endringene og virkningen av dem? Vi tror svaret er både ja og nei.

Heldigvis har noen få svært desentraliserte selskaper, som inkluderer noen av våre oppdragsgivere, erkjent behovet for et slags program som vil skape nok interne kandidater for forventet behov for divisjonsledere i de neste tre til fem år, eller kanskje før. For å gjøre dette har flere av disse selskapene, som del av deres policy, begynt å søke etter dyktige personer med multitalenter til visse oppdrag på ledelsesnivå. La oss kalle det Fase I. Fase II ville innebære å iverksette logiske utviklingsprosedyrer på et lavere nivå slik at et akseptabelt antall kvalifiserte ledere i filialer som går med overskudd ville være kvalifiserte innen en akseptabel tidsramme. Noen har allerede forberedt seg på denne delen, andre ikke, iallfall ikke enda. Jeg kan tilføye at for noen desentraliserte selskaper er denne prosessen litt lettere å gjennomføre fordi det generelt er lettere å forfremme mennesker på tvers av funksjoner innenfor eller mellom mindre forretningsenheter, spesielt de med lignende produkter og/eller markeder.

På samme vis kan risikoen i slike situasjoner være større, særlig med dårlig forberedte eller lite kompetente kandidater det er mulig å forfremme. Det er lett for en rekrutteringskonsulent å sette fingeren på flere eksempler av denne typen forfremmelsesfeil i den typiske bunken med udokumenterte CVer vi alle mottar hver uke.

Andre typer bedrifter med større, mer strukturerte/lineære organisasjoner, for eksempel innen stålindustrien og utstyrsbransjen, har et vanskeligere problem å løse: Hvordan rekrutterer og integrerer du en høyt kvalifisert, delvis tverrfaglig person i denne type stuasjon på mellomledernivå? Det er vanskelig å programfeste videre tverrfaglig spesialisering når sterke stordriftsøkonomier og mer kompliserte politiske miljøer motarbeider enhver forandring i tradisjonelle, lineære fremgangsmåter for forfremmelse – men det lar seg gjøre. I sterkt lineære organisasjoner er det generelt sett dessverre en lavere bevissthet om behovet for endring.

Forslag til retningslinjer

Den riktige policyen ligger sannsynligvis et lite stykke fra den nåværende slanke, sparsommelige linjen – dvs. en liten justering av kursen med innslag av flere multitalenter, på mellom- til toppledernivå, mennesker med muligheter for forfremmelse i forskjellige retninger.

Det rette kompromisset i å vite hvor mange som skal ansettes og hvor avhenger av type, størrelse og struktur, lønnsomhetsbilde etc av den enkelt bedrift, men noen av de generelle prinsipper en må ta med i betraktningen er følgende:

  1. Forsøk å finne kandidater på mellomledernivå som har klart å legge til en eller to flere strenger til sitt instrument, høyst sannsynlig på bekostning av et annet selskap. Noen eksempler på denne type rekruttering kunne være følgende:
    - en underdirektør innen salg som kjenner yrket fra bunnen og opp, eller produktsjef, og som også har en ingeniørgrad og økonomi fra en av de bedre utdanningsinstitusjonene;
    - en markedsdirektør hvis arbeidsbakgrunn er som anleggs- og designingeniør, men som har naturlig salgstalent, mye kundekontakterfaring og en utmerket MBA-eksamen;
    - en driftsdirektør som har vært leder for en forretningsenhet (som til en viss grad allerede er tverrfaglig) fra et selskap som er kjent for sine evner til å utvikle lederkompetanse.
  2. Lederne beskrevet over som også har sterke personlige kvalifikasjoner kan muligens koste en del. Vær ikke engstelig for å betale en premie over gjennomsnittet. Du trenger disse menneskene mer enn du trenger å tilfredsstille noen få utøvere uten stjernekvalitet.
  3. Ikke sett deg kortsiktige, kvantitative mål. Planlegg å bruke mer tid til å rettlede. Vær tålmodig: Om du har funnet (eller forfremmet) en kompetent person av det rette slaget, vil han eller hun få kurven til å peke oppover raskere enn du ville ha trodd var mulig.
  4. Skap et miljø som sikrer at han eller hun har meningsfylt og tidlige befatning med planlegging og problemløsning på et høyt nivå. Ved bare å tilby kontakt på høyt nivå som sådan, virker ikke på samme måte på dagens dyktige ledere som det engang gjorde.
  5. Ta deg tid til å skape og opprettholde en aksepterende atmosfære. Selg organisasjonen din på ideen om at noe friskt blod og friske tanker er avgjørende for vekstprosessen og at det derfor gavner alle.
  6. Pass på at det blir litt mer oversikt og støtte på toppledernivå i de første fire til seks månedene. La han/hun få lov å fly solo med fullt ansvar for resultatene. Sørg for teknisk støtte, om nødvendig, ved hjelp av eksterne konsulenter og kanskje en intern teknisk assistent.
  7. I store lineære organisasjoner, legg mulighetene til rette for ikke-lineære karrierebevegelser…
    - rekrutter (eller forfrem) en MBA med en lavere vitenskapelig grad, noe erfaring fra ingeniørarbeid i tillegg til seriøs erfaring med markedsføring og økonomi til en avdeling med budsjettansvar. De kompetente kandidatene fortar dette spranget ganske lett og kan i løpet av noen år overflyttes til en forretningsenhet…, og endelig til toppledelse;
    - det motsatte kan være like sannsynlig: sett MBA-personen som har produksjons- og organisasjonskompetanse inn i markedsføring eller som en leder i et nytt foretak der hans/hennes analytiske evner raskt kan få gjennomslag.
  8. Under alle omstendigheter vær mer opptatt av å rekruttere dem med den rette kombinasjonen av personlige karaktertrekk enn å finne en person med den riktige bakgrunnen. For å parafrasere en spesielt klok oppdragsgiver: ”Altfor mange ledere ansettes på bakgrunn av sine CV-er og blir senere sparket for manglende kompetanse.” Se etter de personene som har:
    - vist til fulle at de har evne til å ”svømme mot strømmen” ved å få til imponerende ting;
    - demonstrert ”tidlig suksess”-syndromet;
    - bevisst satset på nødvendig karriereendring for å være forberedt på topplederverv.
  9. Det typiske, to til tre-ukers forberedelseskurset for lederverv kan være nyttig, men denne holdningen er sjelden en akseptabel erstatning for grundig profesjonell utdanning og /eller passende tverrfunksjonell erfaring.

En betimelig løsning

Mange selskaper som nå er i en overlevelsesmodus kommer inn i en nylig gjenopplivet vekstepoke som mangler det nødvendige antall og den nødvendige bredde av talenter på toppledernivå, som de snart kommer til å trenge. For å få til en bedre og en mer passende løsning, bring inn flere multi-talenter, motiverte personer som allerede har tatt noen av de skrittene på karrierestigen som du ellers hadde måttet sørge for at de skulle få. Deretter, skap det rette miljøet for videre fremdrift. Som et biprodukt burde dette konseptet, dersom det blir utført riktig, også gi noen av dine overarbeidede toppledere en sterkt etterlengtet støtte.

Denne type rekrutteringsprosjekt som vi har beskrevet, er vanligvis vanskelig og besværlig for de fleste, bortsett fra management-consulting-selskaper som arbeider med HR, Organisasjonsutvikling og Lederutvelgelse, samt flere av de store selskapene som innehar kompetansen selv.

På den annen side, å finne, rekruttere og hjelpe å integrere flerfunksjonelle mennesker, især de med lederegenskaper, er en slik spesialisert oppgave som mindre rekrutteringsfirmaer er enestående velegnet til å utføre, og om nødvendig for vederlag noe under det som er behagelig for de store rekrutterings-organisasjonene med flere avdelinger. I noen tilfeller kan enkelte av disse samme firmaene også være behjelpelige med konsulenttjenester før selve søkeprosessen starter. For eksempel: BEST Consulting Group med flere.