* BEST Hovedside
* BEST Strategi &
.. forretningsutvikling

* BEST Org. utvikling
* BEST Executive Search
* BEST Karriere
* Rådgivere
* Referanser
* Nyttige innlegg/linker
* Kontakt oss
* Tips en venn

Merverdidirektøren

Å få tak i de rette direktørene, som kan tilføre et styre den rette kjemien, er viktigere enn noen sinne dersom et selskap skal kunne yte sitt beste.

Et styre som er sammensatt av direktører kan sammenlignes med et fotball-lag. Laget kan bestå av høyprofilerte, topplønnede spillere, og likevel ikke vinne cupen. Eller det kan være en gruppe mindre kjente, men solide spillere med et sterkt ønske om å lykkes, som er klar over hvilken rolle hver og én av dem spiller, og styrken hver av dem tilfører slik at de som lag oppnår seier.

Mange styrer er i dag sammensatt av mennesker som stort sett er gode lyttere og har skarpe hjerner. Det kan være at de gjennom sin karriere har oppnådd mye, men som likevel ikke har trådt fram i rampelyset. I en møtesituasjon finner de det rette øyeblikket til sitt innlegg, og når de kommer med det lytter ledelsen, fordi det står respekt av deres synspunkter. Dette er det som kjennetegner merverdidirektøren.

Kloke selskapsledere erkjenner hvilken viktig rolle et styre kan spille og setter sammen sine styrer for å oppnå maksimum effekt. I dag er det kanskje viktigere enn noen sinne å ha et effektivt styre, i møte med utfordringer som intens global konkurranse, krevende og kostnadsbevisste kunder, i tillegg til stadige krav om bedre avkastning uansett hvor bra inntjeningen er. En kan vanskelig tenke seg en tid da det har vært mer komplisert å drive forretninger.

En klok ledelse klarer å kombinere de mange nye ideene om styrepraksis og sammensetning med virksomme tradisjoner. I kappløpet om å anvende nye idéer bør selskapet ikke gi etter for dem som roper høyest, spesielt ikke dem som lar egeninteressene gå foran selskapets ve og vel på lang sikt. Dagens merverdistyre kombinerer nye tenkemåter og velprøvd praksis.

Hvordan disse ”nye styrene” utformes vil til en stor grad avhenge av de spesielle behov selskapet har. For eksempel, styret for et selskap som har perioder med opp- og nedgangstider vil trenge kompetanse og erfaring for å forstå hvordan en skal kunne lage buffere for å minimere eller møte nedgangstidene. Et styre må tilpasses til å hjelpe selskapet å ekspandere internasjonalt, og de som driver industriell virksomhet må være forberedt på usikkerhet. Selskaper i startfasen trenger andre råd enn de mer modne og etablerte selskapene.

For at en skal kunne forbedre styrets effektivitet er det viktig å kjenne til og være oppmerksom på dynamikken som finnes i arbeidslivet, kunne handle raskt for å opprettholde og gjenopprette vekst, og sikre at en viss styrke, bygget opp over tid, blir bevart og fortsetter å vokse.

To kritiske egenskaper ved et styre er ”kjemien” blant medlemmene, og bakgrunnen til hvert medlem – både fra arbeidslivet og privatlivet. Det å være en god direktør omfatter mer enn det å ha forretningssans og spesialisert kunnskap. Disse egenskapene er forutsetninger. Direktører må kjenne til hvordan de kan øve innflytelse på forretningsavgjørelser og hvordan de kan bringe endringer inn i selskapet dersom dette er nødvendig.
Et menneske som er en ”all-rounder” har bedre forutsetninger for å bli en god direktør i et selskap. Nøkkelkvalifikasjoner er kløkt og gode samarbeidsevner. Denne kombinasjonen gjør en person i stand til å stimulere og bidra til en diskusjon ved å komme opp med de beste idéene og løsningene.

Legg til humoristisk sans og uselviskhet. Disse siste egenskapene går ofte hånd i hånd og overvinner som regel individets ego og en trykket stemning, og fører til diskusjoner som kan produsere anselige resultater.

Sørg for balanse

Erfaring i forretningslivet bidrar til at et styre kan vurdere mer realistisk resultatet av viktige avgjørelser innen bedriftsplanlegging. Det kan være at et prosjekt ser ut som en vinner på papiret, men en erfaren direktør er i stand til å dempe den administrerende direktørens entusiasme ved å lede diskusjonen forbi den formelle presentasjonen til en realistisk evaluering av prosjektet.

Erfaring i et styre gjør at en direktør er i stand til å øve innflytelse uten å skape kaos ved å stille spørsmål på en måte som fører til fruktbar diskusjon. Som et nytt medlem av et styre i en erstatningskomité, stilte jeg spørsmålet om de nye anbefalingene modifiserte nåværende praksis eller var starten på en ny kultur. Spørsmålet satte rammen for diskusjonen som bidro til en bedre forståelse blant direktørene om virkningen av de forslåtte endringene. Stilt på en annen måte kunne spørsmålet ha skapt en anspent stemning som ville ha hindret styret i å ta den beste avgjørelsen for selskapet. Poenget er: det er en kunst å stille et spørsmål.

Ved å være oppsatt på forandringer kan det hende at institusjonelle investorer ikke er oppmerksomme på hvor viktig kjemien i et styre er. Investorer har en tendens til å sette opp et diagram av et styre for så å fylle stillingene med tilsynelatende ideelle kandidater på bakgrunn av deres erfaringer. Den populære oppfatningen er å danne et styre som ”vil gjøre selskapet i stand til å lykkes”, og som vil gi en rettferdig representasjon av de forskjellige grupper av aksjeeiere.

I det virkelige liv kan det hende at det ikke får samme utfall. Interaskjonen mellom medlemmene må være produktiv. Det må være en viss intimitet. Medlemmene må forstå hverandres personlighet, blandingen, styrken, svakhetene, hvordan individene vil reagere på visse idéer og på hverandre, ekspertisen hver og én bringer til møtebordet. Et ideelt styre har ledere, strateger, detaljmennesker og utøvere. Et styre må være en blanding av de rette menneskene, som kan skape visjoner og strategier, tilføre praktisk kunnskap og gjennomføre komitéenes arbeid.

Sammensetningen av det moderne styret

Styrer kan enten være høyst effektive eller oppnå svært lite, avhengig av deres sammensetning. En oppmarsjering av mektige og høyprofilerte navn fra industrien sikrer ikke nødvendigvis et innflytelsesrikt, produktivt eller vellykket styre.

Det ligger store verdier i det å tilføre et styre teknisk ekspertise. Et moderne styre kombinerer erfarne administrerende direktører med spesialister på nøkkelområder: en markedsføringsspesialist som kan hjelpe et selskap i forbrukerbransjen i å håndtere intens konkurranse, eller en leder som har bygget opp et selskap som konkurrerer i et lignende marked. Og hver administrerende direktør bør ha en rådgiver, en som han eller hun kan kontakte for å få råd –profesjonelle, personlige, private og fortrolige.

Denne blandingen av livstalenter og forretningserfaring gir signaler om at ikke alle direktører må være administrerende direktører. Faktum er at denne praksisen begynner å endre seg ettersom administrerende direktører får det travlere, reiser mer for å drive forretninger på et globalt nivå og har kortere tjenestetid i sine stillinger.

Kommende stjerner innen bedrifter er førstekandidater til å fylle styreverv i andre selskaper. De kan ofte identifiseres gjennom etablerte administrerende direktører og lederkontakter. I valget av disse lederne kan selskapene få anledning til å tilføre sine styrer spesialekspertise, kunnskap, frisk entusiasme og energi.

Det å sitte i styret i et annet selskap utvider samtidig en persons erfaring og gir denne kunnskap om en annen kultur og lederstil. Denne erfaringen kan dermed styrke personens bidrag til hans eller hennes selskap, spesielt på viktige områder som styring og strategisk planlegging.

Mitt råd til en administrerende direktør er å studere nøye sammensetningen av ditt eget styre, få oversikt over økonomiske og industritrender i de neste fem år, vurdere utsiktene for ditt eget selskap, finne ut hvilke er de mest kritiske behov og deretter foreta et søk etter en direktør på grunnlag av disse behovene.

Et styre med balansert erfaring, stor bredde i tenkemåte, forskjellig kompetanse og en del ungdommelig energi, er det som har de beste forutsetninger for å lykkes i dag og i fremtiden.

Retningslinjer som fungerer

Siden endringer skjer raskere og raskere i forretningslivet må også styresammensetning endres. Direktører kan miste grepet eller entusiasmen for stillingen. Ti år er antakeligvis lenge nok for en person å sitte i et styre. I en alder av 70 år er det sannsynligvis fornuftig å trekke seg fra et styre. Noen selskaper er imidlertid kloke nok til å tillate unntak. En direktør kan bli lei av å sitte i mindre enn ti år, mens en annen bare øker sin entusiasme og klokskap. Noen mennesker ”tenker ungt” i en alder av 70 år, mens andre er ”gamle” ved 50-årsalderen.

Selskaper trenger fleksibilitet nok til å fjerne en direktør som mister interessen eller som ikke bidrar med noe. Vi kan be direktører trekke seg dersom deres heltids-situasjon endrer seg, for eksempel, en administrerende direktør som slutter eller går av med pensjon. Slike situasjoner gir rom for å gi kompensasjon og for utnevnelseskomitéer til å revurdere styresammensetningen.

Selskaper og investorer kan dra nytte av direktører utenfra som kan være uenige med ledelsen. Dette er direktører som er handlekraftige, men som opptrer på en ukontroversiell måte. En velmenende ledelse er kanskje ikke oppmerksom på problemet som er i ferd med å oppstå – gå inn i et kapitalprosjekt, som ikke er i stand til å tjene inn sine kapitalkostnader, en urealistisk global utvidelsesplan, eller en ikke-strategisk allianse. Det å ha vært i samme situasjon tidligere gjør det klart lettere å forutsi det sannsynlige resultatet av en slik handling.

Samtidig burde ikke dagsorden på møter begrense eller avverge diskusjoner om strategiske saker. Hos en av våre kunder strukturerer vi dagsorden meget nøye, gjenomgår rutinesaker først, slik at det blir tid til diskusjon om strategiske og viktige saker. Vi begrenser presentasjoner til informasjonssaker som investor-relasjoner, ny teknologi eller markedstendenser. Bakgrunnsmaterialet blir holdt i en enkel form som er lett å lese. Møtene starter kl. 15.00 og slutter med middag, slik at eksterne direktører kan bli bedre kjent med lederne.

Vi synes det er verdifullt å finne steder utenfor bedriften for å diskutere mer fortrolige saker og fremtidsstrategier. Ved å oppmuntre til vennskap, kan vi oppå en mer effektiv diskusjon, selv når det dreier seg om kontroversielle emner og kritikk.

Vi ønsker direktører som er innstilt på å være aktive deltakere i styreprosessen. Etter min oppfatning er trenden med å ha flere styremøter pr. telefon feil. Resultatene fra slike møter er langt mindre produktive sammenlignet med situasjoner der mennesker sitter i samme rom og ser hverandre inn i øynene, og dermed opplever energien og kreativiteten som oppstår.

For å sikre aktiv styredeltakelse trenger vi å søke etter direktører som befinner seg i relativ nær geografisk avstand til kontorene. Å starte møter midt på ettermiddagen er en høyst effektiv utnyttelse av tiden deres. Man gjør det også lettere å reise til møter. For eksempel så er en direktør med betydelig internasjonal erfaring, ansvarlig for driften av et norsk selskap i USA, i stand til å koordinere sine planer slik at han kan være tilstede på møter i Norge.

Det bør tenkes nøye gjennom hvordan en skal kompensere eksepsjonelt dyktige mennesker for at de skal finne det attraktivt å sitte i styret. Aksjer og obligasjoner er nøkkelingredienser – det å knytte direktørenes økonomiske interesser til fremtidig vekst og suksess i selskapet. De fleste erfarne ledere som jeg kjenner er hovedsakelig interessert i dynamikken i det å sitte i et styre og i deres mulighet for å yte et bidrag. Kompensasjon knyttet til selskapets suksess danner et naturlig partnerskap.

Søking etter direktører

Med den mangesidige, komplekse og ofte ubestemmelige blanding av kvalifikasjoner, er det ingen ideell måte å foreta et direktørsøk. Selskaper innen ledelse og utvelgelse har gjerne en oversikt over mennesker som har vist seg å være gode direktører. Samtidig blir utmerkede kandidater funnet av spesialistorganisasjoner etablert i de senere år for å opprette registre over kvalifiserte kandidater som oppfyller visse kriterier. Disse organisasjonene omfatter institusjonelle investorgrupper og spesialister på å finne minoritets- og kvinnekandidater.

Finn en dyktig headhunter, og i tillegg, bruk mer uformelle søkeprosess.
Finn mennesker med spesiell kompetanse som trengs av selskapet, som kan bistå i å utføre forbedringer. Benytt et vidt personlig nettverk for å identifisere kandidater. Møt dem, ideelt sett over middag eller frokost, som danner en mer uformell ramme, og som gir en mer fullstendig og fortrolig diskusjon.

Få fram det beste

Kanskje mer enn noen gang er et selskaps suksess avhengig av hvor godt det tilpasser seg og iverksetter endringer. Effektive, merverdidirektører og ledere takler endringer, finner seg til rette med det, og kan hjelpe et selskap å bruke det til sin fordel. De tilfører selskapet den rette kjemien og hjelper det å holde fokus på strategisk diskusjon. Ethvert styre har en enestående anledning til å jobbe effektivt med å hjelpe selskapet til å oppnå sitt potensiale.